Cà phê Trung Nguyên

Nhân một ngày chủ nhật ngồi tại Hội quán Trung Nguyên trên đường Điện Biên Phủ – Hà Nội. Một quán cà phê được thiết kế độc đáo theo kiểu nhà rông Tây Nguyên, tôi lấy lại bài viết cũ bàn về thương hiệu Trung Nguyên trên trang MayaViệt cùng với một số phần bàn luận thêm của cá nhân.

Thương hiệu hàng hóa thành công không nhất thiết phải tốn tiền quảng cáo rầm rộ. Đã có nhiều ví dụ trong thực tế chứng minh điều đó như thương hiệu cà phê Trung Nguyên.

Thực sự, Trung Nguyên đã tạo ra một “cơn sốt”, hay nói cách khác, là thay đổi diện mạo cà phê Việt Nam. Giai đoạn 1998 – 2003 có lẽ là giai đoạn thành công nhất của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương hiệu, chuẩn hóa hệ thống và tạo hiệu ứng “tràn ngập”. Hà Nội những năm đó, các quán cà phê mọc ra như nấm sau mưa, tất cả đều mang biển hiệu Cà phê Trung Nguyên. Tác động sâu rộng của Trung Nguyên đối với mức độ nhận thức của khách hàng mạnh đến mức những đứa trẻ nghe người lớn nhắc tới cà phê là lẩm nhẩm hai chữ “Trung Nguyên”. Tóm gọn lại, các biện pháp Marketing, PR tổng hợp của Trung Nguyên bao gồm:

• Xây dựng thương hiệu thông qua việc tăng cường ý thức về chất lượng của người trồng cà phê ở Việt Nam. Nhà sản xuất được nghe, xem các bài giới thiệu, thuyết trình về cà phê, cách chăm sóc, dưỡng cây, kỹ thuật thu hái, bảo quản và chế biến trong đó hạn chế tối đa dùng hoá chất, cho khách hàng tham quan dây chuyền sản xuất cà phê chồn, cu li là như thế nào.
• Thông điệp đánh vào nhận thức khác hàng (customer awareness): “Một nhãn hiệu cà phê có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, không dùng hoá chất, chất lượng bảo đảm.”

• Tổ chức các buổi họp báo, giới thiệu sản phẩm, trưng bày tại hội chợ triển lãm. Và chính các phóng viên báo đã góp phần đáng kể tạo ra tên tuổi của thương hiệu Trung Nguyên. Chỉ trong 6 tháng cuối năm 2003, đã có trên 30 tin, bài về Trung Nguyên trên các báo. Hầu như 100% các bài viết đều mang nội dung tích cực trong giai đoạn đầu thành lập.
• Bên cạnh đó, Trung Nguyên thiết kế riêng cho các quán cà phê của mình loại máy pha espresso riêng, đặt tách uống cà phê riêng. Tại đó cũng thường xuyên được tổ chức các buổi thuyết trình, nói chuyện, họp báo. Không nhất thiết là về nội dung cà phê nhưng bao giờ cũng có uống cà phê Trung Nguyên.
• Tăng cường mở rộng hệ thống phân phối và chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu: riêng tại Sài Gòn, số lượng quán cà phê mang thương hiệu Trung Nguyên được ước tính khoảng 120 quán, còn số lượng tại Hà Nội hầu như không thể thống kê nổi. Hệ thống phân phối trùng với hệ thống bán lẻ và dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng.
• Tạo ra “cuộc chiến vì thương hiệu Việt”, đánh mạnh vào ý thức người Việt dùng hàng Việt. Trung Nguyên ban đầu được định vị như một nhãn hiệu cà phê thể hiện đẳng cấp, giá Việt, nhưng chất lượng quốc tế.

Đó là thành công của Trung Nguyên, nhưng, chúng ta hãy ngừng lại một phút, tự biến mình thành người tiêu dùng và nghĩ xem:

• Lần gần đây nhất có một bài báo về Trung Nguyên là khi nào? Nếu so sánh với số lượng 30 bài trong 6 tháng cuối năm 2003, thì theo báo Đầu Tư, số lượng này giảm 1 nửa còn 15 bài trong năm 2004.
• Nếu là người sống ở Hà Nội, bạn còn nhớ các quán cà phê Trung Nguyên như thế nào không? Khách hàng của họ là ai? Nếu tinh tế, bạn sẽ thấy sự phân cấp khách hàng trong các sản phẩm của Trung Nguyên tương ứng với giá thành sản phẩm.

Người Hà Nội có 1 số xu hướng uống cà phê như sau:

• Tại các quán cổ kính, có truyền thống lâu nắm, tự sao lưu chế biến cà phê (Năng, Lâm, Giảng…) và mang phong cách riêng. (Giảng với món cà phê trứng đặc trưng, Lâm với không gian hội họa của các họa sĩ Hà Nội nổi danh một thời…)
• Thanh niên có xu hướng tìm tới các quán cà phê mang phong cách Italy. Các quán này có giá đồ uống cao hơn, nhưng khung cảnh và thái độ phục vụ chuyên nghiệp kiểu phương Tây. Các quán cà phê này đang dần trở thành một trào lưu mới.
• Cà phê pha sẵn thì người tiêu dùng lưỡng lự giữa Vina cà phê, G7 – Trung Nguyên, hoặc Nestle.

Như vậy, Trung Nguyên “lãng” đi dần một phân khúc khách hàng mới, và bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ. Hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát, do đó không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng cho Trung Nguyên. Nói tóm lại, đã từng đạt được lợi thế thương hiệu đi đầu, nhưng Trung Nguyên đang hụt hơi trong giai đoạn hiện nay.

Tuy nhiên, với 2 cửa hàng Trung Nguyên mới tại Điện Biên Phủ, và Trung Nguyên – cà phê sách trên phố Hai Bà Trưng (Hà Nội – mà tôi biết), Trung Nguyên đang trở lại với giá trị độc đáo của riêng mình. Không chỉ cung cấp một địa điểm chuẩn hóa của Trung Nguyên, nó còn mang lại một không gian độc đáo riêng mang hơi hướng Văn hóa, hoặc giá trị Tri thức (cà phê sách) phù hợp với câu slogan: “Khơi nguồn sáng tạo”.

Cùng với việc cho ra đời tạp chí Thiên đường cà phê (thông tin tôi nhận được vào tháng 3/2009), Trung Nguyên muốn nâng tầm định vị thương hiệu, không phải chỉ đơn giản là cà phê Việt – mà đánh vào giá trị thưởng thức, nghệ thuật, văn hóa. Đây cũng là chiến lược đúng đắn của một thương hiệu lớn. Tuy nhiên, cá nhân tôi vẫn mong muốn Trung Nguyên lựa chọn một trong số các giá trị mới của mình (mà cụ thể là văn hóa) nhằm đẩy mạnh thương hiệu hơn. Bởi tính tập trung sẽ giúp thương hiệu dễ tạo được chỗ đứng trong tâm trí khách hàng.

Mọi câu trả lời sẽ có trong tương lai, vậy chúng ta hãy chờ xem.

Heineken – thương hiệu quốc tế

Loại bia ra đời có hương vị đậm đà, khó quên và luôn bỏ xa các đối thủ cạnh tranh trong các cuộc thử nghiệm mù về hương vị giữa các lọai bia và trong số những người tham gia thử Heineken trong năm 2003, 90% cho biết họ sẽ chọn lại Heineken.

THỊ TRƯỜNG

Phần lớn dân Anh rất thích bia lager. Kể từ thập niên 70, khi bia lager đặt chân vào vương quốc này, thị trường dành cho bia lager đã phát triển nhanh đến mức chóng mặt. Theo số liệu của Datamonitor, 68% bia được tiêu thụ tại Anh là lager, con số này lên đến 73% trong năm 2007.

Khi bia lager dần chiếm được vị trí hàng đầu trong lựa chọn của dân Ăng-lê, thị trường dành cho loại bia này cũng được phân cấp thành standard, premium và superstrength, dựa theo nồng độ cồn trong bia. Trong số này, phân khúc thị trừơng của bia hạng premium là phát triển nhanh nhất. Mặc dù cả thị trừơng bia nói chung đang giảm 2% hàng năm do sự xuống dốc của các loại bia nặng, bia lager premium vẫn tăng trưởng đều đều ở mức khoảng 6% mỗi năm.

Sự phát triển của bia lager không chỉ là do đóng góp của quảng cáo mà còn do sự chuyển đổi từ các quán rượu sang quán bar và câu lạc bộ. Chính những thay đổi này đã mang lại lợi thế cho các thương hiệu bia lager premium nào có được hình ảnh tốt đẹp và dẫn đến sự gia tăng trong doanh thu của các loại bia lager premium đóng chai, một điều rất hấp dẫn đối với số lượng khách hàng nữ giới đang gia tăng ngày nay.

THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC

Trong nhiều năm qua, Heineken được xem là thương hiệu bia thành công nhất và là một biểu tượng trong ngành. Trong một thị trường mà các loại bia địa phương luôn được hưởng nhiều sự ưu ái, Heineken không chỉ chiếm trọn cảm tình của Châu Âu mà còn được ưa chuộng trên toàn thế giới, trở thành thương hiệu bia hàng đầu, và được xem là loại bia nhập khẩu số 1 tại Mỹ.

Bia Heineken có mặt khắp mọi nơi và hãng Heineken NV sở hữu đến 110 nhà máy sản xuất bia tại hơn 60 quốc gia, khối lượng bia sản xuất lên đến 109 triệu hectolit hàng năm.

Theo bảng xếp hạng và đánh giá của Interbrand/Business Week hàng năm về 100 thương hiệu mạnh nhất thế giới, thương hiệu Heineken trị giá 2.4 tỉ USD và gia tăng 6% giá trị từ năm 2002-2003.

Vị thế vững mạnh chính là yếu tố quan trọng nhất vì năm 2003 là cực kỳ quan trọng đối với Heineken trong thị trường chủ chốt ở Anh. Với hai sản phẩm Heineken Cold Filtered và Export rút ra khỏi thị trường Anh, Heineken hầu như phải quay lại vạch xuất phát để tiếp thị cho sản phẩm bia premium nồng độ cồn 5% vốn rất quen thuộc trên toàn thế giới nhưng vẫn còn xa lạ tại Anh. Điều này đồng nghĩa với việc phải phân phối lại từ đầu và thời gian chờ đợi để các sản phẩm cũ được tiêu thụ hết trên thị trừơng đồng nghĩa với việc Heineken phải chấp nhận một đợt giảm doanh thu ngắn hạn.

Chiến dịch PR hỗ trợ cho đợt ra mắt lại của Heineken có sự góp mặt của các ngôi sao nổi tiếng ở Anh như Zoe Ball, Ronan Keating, Holly Valance và Johnny Vegas được thay đổi diện mạo bởi nhiếp ảnh gia Rankin, tốn hết 1.5 triệu bảng và được trao giải thưởng cao quý PR Week Awards.

Tại các quán rượu và bar, Heineken có doanh thu cao thứ nhì trong số các bia lager chỉ sau 9 tháng xuất hiện trên thị trường. Các loại bia Heineken đóng chai và lon cũng rất thành công và Heineken được ADSA xếp vào “Beer Category Launch of the year” và chiếm 3 giải thưởng về PR, bao bì và quảng bá qua radio của giải thưởng hàng năm của tạp chí Grocer cho quảng cáo và tiếp thị.

LỊCH SỬ HÌNH THÀNH

Đựơc chế biến lần đầu tiên vào năm 1870 tại Amsterdam, thương hiệu Heineken được chính thức chào đời vào năm 1873, khi Gerard Adrian Heineken thành lập nên Heineken & Co. sau khi đã tiếp quản cơ sở sản xuất bia De Hooiberg ở Amsterdam.

Năm 1887, một nhà máy mới được xây dựng ngay bên ngoài thành phố cổ này. Đến năm 1988, nhà máy ngừng hoạt động và từ đó trở thành Heineken Experience, một trong những địa điểm du lịch rất thu hút tại Hà Lan. Năm 1975, nhà máy mới tại Zoeterwoude , Hà Lan đi vào hoạt động. Đây là nhà máy sản xuất bia lớn và hiện đại nhất Châu Âu lúc bấy giờ.

Alfred Heineken, cháu nội của nhà sáng lập, gia nhập vào năm 1942 và biến Heineken từ một cơ sở sản xuất đơn thuần thành một doanh nghiệp gần gũi với khách hàng. Chính Alfred là người đã đưa ra chủ trương xuất khẩu bia ra toàn thế giới, khởi đầu cho việc mở rộng của Heineken trên toàn thế giới. Trong giai đoạn giữa hai cuộc Thế chiến, Heineken được xuất khẩu sang Pháp, Bỉ, Anh, Tây Phi và Indonesia. Năm 1933, Heineken trở thành loại bia ngoại đầu tiên được nhập khẩu vào Mỹ sau khi lệnh cấm sản xuất bia rượu được bãi bỏ.

Heineken bước vào thị trường Anh năm 1961, khi ký hợp đồng hợp tác với tập đoàn sản xuất bia Anh Whitbread & Co. . Năm 1969 hãng cấp giấy phép chế biến bia Heineken ngay tại Anh, vì vào thời điểm ấy, người Anh chuộng bia nhẹ hơn là bia lager. Heineke đã tạo ra một loại bia mới nhẹ hơn so với bia Heineken thông thường và đặt tên là Heineken Cold Filtered. Loại bia này có bao bì khác so với bia Heineken truyền thống và được bán với giá thấp hơn để khách hàng không bị lầm lẫn.

Quyết định thay thế Heineken Cold Filtered và Export tại Anh năm 2003 bằng loại bia sản xuất tại Hà Lan đánh dấu sự kết thúc của mối liên hệ giữa Heineken NV và Whitbread & Co. nhưng lại là mở ra một thời đại mới cho thương hiệu Heineken.

SẢN PHẨM
Loại bia Heineken có mặt tại Anh ngày nay cũng giống như bia Heineken có mặt tại khắp nơi trên thế giới, được chế biến tại Hà Lan bằng công thức truyền thống từ 1873. Bia được chế biến với nồng độ ABV 5%, sử dụng nước tinh khiết, lúa mạch đựơc chọn lọc kỹ lưỡng và ướp hoa bia. Chính nhờ vào loại men đặc biệt Heineken “A-yeast” đã mang đến cho bia Heineken một hương vị đặc trưng độc đáo. Men này được cất kỹ tại Thụy Sỹ và cung cấp cho 110 cơ sở sản xuất bia Heineken hàng tháng.

Loại bia ra đời có hương vị đậm đà, khó quên và luôn bỏ xa các đối thủ cạnh tranh trong các cuộc thử nghiệm mù về hương vị giữa các lọai bia và trong số những người tham gia thử Heineken trong năm 2003, 90% cho biết họ sẽ chọn lại Heineken.

Chất lượng chính là yếu tố quan trọng hàng đầu và Heineken luôn đảm bảo rằng sản phẩm của mình được chế biến ở điều kiện chuẩn nhất. Khí CO2 được ứng dụng trong pha chế bia luôn là tinh khiết để đảm bảo cho bia luôn mang một hương vị thuần khiết nhất.

Về mặt bao bì, Heineken cũng bỏ xa các đối thủ của mình với nhiều loại bao bì và kiểu chai tiện lợi với nhiều dung tích khác nhau trong dạng lon và chai.

NHỮNG CẢI TIẾN GẦN ĐÂY

Thay đổi lớn nhất và quan trọng nhất đối với Heineken tại thị trường Anh xảy ra vào tháng 3/2003, khi Heineken NV và Whitbread khẳng định rằng giấy phép sản xuất, tiếp thị và phân phối Heineken tại Anh sẽ hết hiệu lực khi hợp đồng kết thúc vào năm 2003. HeinekenNV sẽ lấy lại sự kiểm soát việc tiếp thị và phân phối Heineken ở Anh sau đó. Vì thế, kể từ tháng 2/2003, Heineken Cold Filtered và Heineken Export sẽ biến mất sau 34 năm hiện diện tại Anh.

KHUYẾN THỊ

Tại Anh, Heineken là một trong những thương hiệu lâu đời và nổi tiếng nhất. Heineken có một vị trí đặc biệt trong tâm trí người tiêu dùng nhờ vào những chiến dịch quảng cáo có thể được liệt vào hàng kinh điển trong thập niên 80 và 90. “Heineken refreshes the parts other beers cannot reach” là một trong những chiến dịch quảng cáo kéo dài nhất và nổi tiếng nhất trong ngành quảng cáo ở Anh. Bên cạnh đó, Heineken còn giành được nhiều giải thưởng quảng cáo nhờ vào tính hài hước dễ mến, điển hình là “The water in Majorca don’t taste like like what it oughta.” Thành công của những quảng cáo này đã là nền tảng cho sự phát triển nhanh chóng của Heineken trong thập niên 80.

Quyết định thay thế Heineken Cold Filtered và Export bằng Heineken Premium tại Anh trong năm 2003 đã phải nhờ đến sự trợ giúp của đội ngũ tiếp thị tại Heineken một lần nữa.

Thông điệp chính cho đợt giới thiệu lại sản phẩm lần này rất đơn giản: “Bia Heineken cũ sắp ra đi và được thế chỗ bằng Heineken Premium 5%”. Những yếu tố chính được truyền đạt qua PR với thông điệp “Heineken đã thay đổi”, thể hiện một cách sống động qua một chiến dịch với sự giúp đỡ của nhiếp ảnh gia hàng đầu Rankin. Ông đã chụp hình 7 ngôi sao nổi tiếng nhất ở Anh và thay đổi từng gương mặt với nhau để diễn tả thông điệp chính của chiến dịch. Ví dụ như gương mặt của siêu người mẫu Jodie Kidd được dần dần chuyển sang một tay ganster sừng sỏ hay ca sĩ R&B bảnh trai Craig David hoá thành một rocker chính hiệu.

Các báo như The Sun và The Mirror đã dành ra những trang bài và hình ảnh sau khi những bức ảnh quảng cáo của Rankin đựơc công bố. Bên cạnh đó Channel 4 cũng phát sóng một phim tư liệu dài 30 phút với mọi thông tin chi tiết về chiến dịch này từ khởi đầu cho đến kết thúc. Tổng cộng đã có 1.5 triệu bảng Anh đã được đầu tư vào công tác PR chỉ trong vòng 2 tuần.

Giai đoạn kế tiếp của chiến dịch là khi tung ra sản phẩm trên thị trường, được dựa vào ý tưởng cho các két bia Heineken “nhảy dù” xuống nuớc Anh. Các poster quảng cáo ngoài trời được hỗ trợ thêm bởi sự góp mặt của những chiếc xe tải kéo theo xe hơi rõ ràng đã bị các két bia Heineken “hạ cánh” xuống. Những “đội quân” hỗ trợ này đi diễu hành khắp các đường phố trung tâm và đi đến cả những nơi diễn ra các sự kiện quan trọng như cuộc thi London Marathon.

Một chiến dịch khác nhằm củng cố lại chất lượng hàng đầu của Heineken được dựa trên ý tưởng “Heineken đã được kiểm nghiệm trên khắp các đường phố ở mọi nơi trên thế giới và chắc chắn rằng Heineken là lựa chọn đúng đắn nhất dành cho bạn” được thể hiện qua nhiều hình ảnh cho dân chúng ở Anh thấy rằng bia Heineken được yêu mến thế nào trên toàn thế giới.

Những quảng cáo này bao gồm “Dutch tolerance test” (bài kiểm tra sức chịu đựng của dân Hà Lan) cho thấy người dân xứ hoa tulip có thể dễ chấp nhận mọi việc như thế nào trừ khi chứng kiến người khác chọn một loại bia không phải là Heineken. Hay một đoạn quảng cáo khác về “Swiss neutrality test” (bài kiểm tra khả năng giữ thế trung lập của người Thụy Sỹ) cho thấy người dân nước này sẵn sàng dẹp bỏ bộ mặt ôn hoà, thậm chí khơi màu chiến tranh khi đụng đến bia Heineken của họ.

Để tạo cho mình vị thế hàng đầu, Heineken tiếp tục với các chương trình tài trợ và sử dụng đây như một nền tảng giúp thương hiệu tạo dựng được sự tín nhiệm và khiến người khác muốn uống thử Heineken. Một trong những sự kiện quan trọng của năm 2003 là Heineken Cup, giải đấu rugby uy tín của Châu Âu và Cúp rugby thế giới, một trong những sự kiện quan trọng đối với Heineken nhờ vào bảng vàng thành tích của đội tuyển Anh tại giải này bao lâu nay. Trong năm 2004, Heineken sẽ tập trung vào những sự kiện quan trọng khác sau khi công bố sự liên kết giữa Heineken UK và Hiệp hội Olympic của Anh, cùng hướng đến Thế vận hội Athens 2004.

GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU

Kể từ khi thành lập vào năm 1873 cho đến nay, thương hiệu Heineken luôn được xem là đồng nghĩa với chất lượng, không chỉ trong hương vị bia mà còn ở các mối quan hệ kinh doanh, trong công việc cũng như trong tư tưởng tiến bộ.

Một trong những giá trị quan trọng khác được thể hiện qua sự khát khao học hỏi những kinh nghiệm mới, tự tin cởi mở, năng lực và sự sành điệu. Đây cũng là những yếu quan trọng nhất góp phần định vị và phân biệt thương hiệu Heineken trên thị trường.

Bên cạnh đó, thương hiệu Heineken cũng cổ vũ cho tinh thần nhiệt tình hăng hái. Ngoài ra Heineken luôn có mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng và với những gì đang diễn ra ở thế giới bên ngoài.

Kết hợp với những giá trị trên còn là quan điểm của Heineken, được miêu tả là thân thiện, hay tìm tòi học hỏi, thông minh và hài hước. Những nét đặc sắc này đã góp phần mang lại thành công cho Heineken cả về mặt xã hội lẫn kinh doanh.

NHỮNG ĐIỀU CÓ THỂ BẠN CHƯA BIẾT VỀ HEINEKEN

• Heineken xuất khẩu bia nhiều đến nỗi hãng trở thành khách hàng lớn thứ nhì trong vận tải xuyên Đại Tây Dương, sau quân đội Mỹ.
• Năm 1886, Dr Eilon, học trò của Louis Pasteur phát triển thành công Heineken “A-yeast” – men bia đặc trưng của Heineken vẫn còn được ứng dụng trong công nghệ sản xuất bia ngày nay của Heineken và giúp mang lại cho các sản phẩm của Heineken một hương vị riêng độc đáo.
• Bia Heineken được pha chế theo một phong cách riêng, đặt trong các thùng nằm ngang, làm cho bia luôn có một hương vị đặc trưng.
• Số lượng bia lon được Heineken sản xuất trong năm 2002 có thể xếp thành vòng xung quanh trái đất 35 lần.
• Heineken sản xuất 620,000 lon bia/giờ.

Theo Thế giới Marketing

Bàn về nghề PR

Trong nhiều cuộc trao đổi, nói chuyện, chúng tôi bàn nhiều về Sự thay đổi. “Thay đổi”, khẩu hiệu đã làm nên chiến thắng lịch sử của Barrack Obama, sẽ là điều mọi Prer cần hướng tới trong tương lai.

Trong thời gian tới, hy vọng nghề PR sẽ được xem trọng ngang bằng với các phòng ban truyền thống khác. Hoặc ít nhất, các doanh nghiệp chú ý hơn tới các nhân viên làm truyền thông của mình. Họ sẽ là những cá nhân góp phần xây dựng hình ảnh của tổ chức, hay tác động lại nhận thức của những nhóm khách hàng hoặc khán giả mục tiêu. Những lãnh đạo doanh nghiệp thực sự có tầm nhìn, sẽ thấy rằng PR là cần thiết (luôn là cần thiết) trong giai đoạn kinh tế toàn cầu khủng hoảng như hiện nay. Một lý lẽ rất đơn giản như tôi vẫn thường trao đổi trong các lớp PR và Marketing: với chi phí thấp, hãy chọn công cụ PR để đạt được hiệu quả mong muốn.

Theo Katie Paine: “Mười năm tới, nhiều người đang hoạt động trong lĩnh vực PR sẽ nhận ra một trật tự thế giới mới quá kỳ lạ, và vượt ngoài tầm kiểm soát. Với những người này – những người đang nghĩ rằng họ có thể kiểm soát được thông điệp, giới truyền thông, và thoát ra khỏi khủng hoảng – thì môi trường mới này sẽ vượt quá sức chịu đựng của họ.”

Với những người khác, biết thích nghi dù khó khăn nhưng là sự chuyển đổi cần thiết, như câu nói “Kẻ tồn tại là không phải là kẻ mạnh, mà là người biết thích nghi.” của Darwin. Dưới đây, theo suy nghĩ của chúng tôi, là những tính cách cần thiết của Prer trong tương lai:

1. Tất là phụ thuộc vào các mối quan hệ

Người làm PR tiếp cận thị trường từ quan điểm Quan hệ đa chiều sẽ thành công. Coi thị trường như một bài đối thoại, luôn có 2 chiều, và xây dựng cũng như gìn giữ các mối quan hệ tốt là cơ sở cho mọi chiến lược. Sử dụng quan hệ như chìa khóa giúp bạn thành công bằng cái tâm và tầm nhìn (Keith Ferrazzi – Đừng bao giờ đi ăn một mình).

Thế giới đã thay đổi, quyền lực cũ của những tờ báo giấy, của truyền hình rồi cũng sẽ qua. Đơn giản bởi mỗi con người đều có nhu cầu được kết nối và thể hiện bản thân. Do đó, với các thông tin nhận được, họ đều muốn mình có quyền phản hồi hoặc nêu ra ý kiến chủ quan của mình. Đó chính là cơ hội của PR 2.0.

2. Đưa ra quyết định dựa trên số liệu, không phải cảm nhận.

Cảm nhận của người làm PR luôn là cơ sở cho mọi sáng tạo và tạo ra cá tính trong nghề này. Nhưng trong giai đoạn hiện nay, môi trường cũng như thị trường trở nên khó lường hơn bao giờ hết. Chỉ dựa vào cảm nhận thì đó là một sai lầm. Mỗi người làm PR, cũng như Marketing, cần tự xây dựng những Hồ sơ cá nhân khách hàng nhóm (Customer Personas) theo các quy luật mới của Pr & Marketing.

Rất nhiều doanh nghiệp bỏ qua điều này, họ suy nghĩ hộ khách hàng dựa trên cảm quan của chính mình về sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cung cấp. Đây là điều vô cùng nguy hiểm. Thực tế đã chứng minh, nếu không hiểu khách hàng, một sản phẩm hay đưa ra thị trường cũng sẽ chết yểu. Nhưng điều tra khách hàng như thế nào? Số liệu nào có thể tin tưởng? hoặc đơn giản hơn, làm thế nào để tôi thấu hiểu được báo cáo thị trường, người tiêu dùng? thì không hề đơn giản. Mai Linh – Nam Trung Bộ đang vướng mắc ở chính khâu này. Nhưng may thay, họ là một trong số ít những doanh nghiệp chú ý tới việc xây dựng Hồ sơ khách hàng. Chúng tôi tin tưởng trong tương lai họ sẽ thành công.

3. Biết nghe, nghe và nghe

Thường xuyên quan tâm chú ý, nghe ngóng mọi điều từ khách hàng, các phương tiện truyền thông, những người có ảnh hưởng, các nhà phân tích, đồng nghiệp, hàng xóm, cộng đồng. Dành thời gian nghe nhiều như dành thời gian nói. Xây dựng các Press clipping làm cơ sở phân tích dữ liệu và xu hướng.

Hãy tự hỏi bản thân: hôm nay có điều gì xảy ra? Con người đang quan tâm tới điều gì? Ngày mai, ngày kia, liệu có việc gì tôi cần chú ý không?

4. Thiết kế chương trình, chiến lược, và thông điệp phục vụ nhu cầu và nhận thức của công chúng mục tiêu

Thời điểm của việc xây dựng các chương trình, thông điệp nhấn mạnh vào đặc tính nổi trội của sản phẩm đã qua. Hãy lấy khách hàng, nhu cầu của họ làm trung tâm. Điều khách hàng quan tâm trong thời kỳ hiện nay, hay nói cách khách là vòng cung 3 trong nhu cầu của khách hàng, đó là Các giá trị cộng thêm.

Hãy học cách bán hàng của người Trung Quốc: (sản phẩm+dịch vụ) + 1. Hãy luôn có một “thứ gì đó” cộng thêm cho khách hàng bên cạnh dịch vụ, sản phẩm mà mình cung cấp.

5. Coi trọng Sự thật và Tính minh bạch trên tất cả

Sẽ không còn gì là tuyệt đối bí mật trong thời đại tới nữa. Ai cũng có thể kiểm chứng thông tin. Sự thật đã, sẽ và luôn làm nền tảng cho mọi họat động PR trong thời đại mới, nói thật là làm thật tức là tạo cơ sở cho doanh nghiệp, tổ chức phát triển bền vững. Có nói thật, làm thật, dựa trên nền tảng 1 sản phẩm tốt, thì PR mới thành công.

Bài học thiết kế Coca-Cola

Tránh dùng từ “thiết kế”

Tuy nhiên, những ảnh hưởng tích cực nếu có của vị phó chủ tịch phụ trách thiết kế này của Coca-Cola hoàn toàn không xuất phát từ những tuyên bố hùng hồn. Thay vào đó, những tác động đó xuất phát từ việc Butler đã học được phương pháp hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược thiết kế tại một tập đoàn lớn và phức tạp như Coca-Cola: nên tránh từ “thiết kế” ở mức tối đa có thể.

Ông lấy ví dụ: “Nếu ở trong một cuộc họp với những người ở bộ phận sản xuất, tôi sẽ nói: “Làm thế nào chúng ta có thể làm cho chiếc lon này gợi cảm giác mát mẻ hơn?” hay “Làm sao để chiếc cốc này dễ cầm hơn?”. Nói cách khác, ông nói về lợi ích của những thiết kế thông minh bằng một ngôn ngữ mà những người nghe ông nói có thể liên hệ.

Với nhiều thương hiệu được thiết kế lại, bao gồm cả logo Coke được thiết kế lại đã giành giải thưởng Grand Prix tại giải thưởng thiết kế Cannes Lions hồi tháng 6 vừa qua, và nhiều sáng kiến như chai nhôm và thùng ướp lạnh mới, chiến lược thiết kế của Butler xem ra đang có hiệu quả lớn.

Butler hiện dẫn đầu một đội 60 nhà thiết kế đồ họa và công nghiệp, trong đó có nhiều người từng làm việc cho các hãng lớn như Apple, Nike, MTV, Target và Elextrolux. Đội ngũ các nhà thiết kế này tập trung tại 4 trung tâm trên toàn thế giới và cùng tập trung vào chiến lược mà ông Butler gọi là “sửa đổi những cái cơ bản” (fix the basics).

Mặc dù ít công ty có bề dày lịch sử thiết kế như Coca-Cola, trong những năm gần đây, hãng dường như đã đánh mất danh tiếng của mình trong lĩnh vực này.

Cách đây chưa lâu, mẫu chai Coke “có eo” được trang điểm với dòng tên được nhận biết trên toàn thế giới và hình đồ họa kiểu dải ruy băng đơn giản đã bị thay thế bởi loại chai nhựa hoặc lon nhôm trên đó logo của hãng nằm giữa một loạt bong bóng, những thông điệp tiếp thị, hoặc những hình ảnh tùy theo mùa.

Khi Butler xem xét lại tình trạng thiết kế của Coca-Cola lúc ông mới tới làm việc ở hãng, ông đã rà soát lại tất cả mọi thứ, từ thiết kế thương hiệu cho sự kiện Olympics Athens 2004, tới quy trình trong đó hơn 300 đối tác đóng chai của hãng phải trải qua để được thông qua những thiết kế chai mới, tới trải nghiêm của người tiêu dùng khi mua Coke từ một máy bán hàng.

Qua đó, Butler nhận thấy, có nhiều thứ cần phải thay đổi. Coca-Cola là một tập đoàn toàn cầu với 450 thương hiệu, hơn 300 mẫu máy bán hàng khác nhau, vô số các đối tác đóng chai và bán lẻ, cùng với đó là không một tiêu chuẩn thiết kế toàn cầu thống nhất nào.

Tránh những ý tưởng viển vông

Không phải trước thời kỳ Butler vào làm việc, Coca-Cola đã bỏ quên lĩnh vực thiết kế. Cựu Chủ tịch Steven Heyer, người đã từ chức hồi năm 2004 để chuyển sang vị trí CEO, đã hợp tác với công ty thiết kế và kiến trúc Rockwell Group ở New York để xây dựng Studio Red nhằm vực dậy hoạt động thiết kế của hãng.

Giám đốc phụ trách mảng sáng tạo của Studio Red khi đó là Tucker Viemeister cho biết: “Nhiệm vụ của chúng tôi là sáng tạo ở bất kỳ khía cạnh nào có thể”. Studio Red đã đưa ra nhiều ý tưởng thú vị, như Coke Cruiser – một cửa hàng bán Coke di động dành cho các buổi hòa nhạc hoặc lễ hội, là chiếc xe máy có một thùng ướp lạnh ở phía trước, hoặc “tasting salon” – một cửa hàng bán lẻ ở đó các khách hàng có thể nếm thử những loại đổ uống mới của Coca-Cola.

Tuy nhiên, nhiều ý tưởng này chưa bao giờ trở thành sự thật. “Chúng tôi không nhất thiết phải biến những ý tưởng của mình thành sự thật. Trong những tập đoàn lớn luôn có những ý tưởng lớn. Và không ai có thể thực hiện được mọi ý tưởng trong số đó”, Viemeister nói.

Nhưng đối với Butler, bài họ mà ông rút ra là tránh những ý tưởng quá “cao siêu” khó áp dụng vào thực tế. Thay vì tìm ý tưởng và sau đó cố tìm chỗ để áp dụng, ông nỗ lực trong việc nhận ra những vấn đề cơ bản mà thiết kế có thể giải quyết. Chiến lược của ông tập trung vào 3 lĩnh vực quan trọng đối với Coca-Cola là nhận dạng thương hiệu, trải nghiệm của người sử dụng, và tính bền vững.

Nhiều trong số những nỗ lực thiết kế của Butler và đội ngũ của ông kết hợp các yếu tố giải quyết cả ba vấn đề trên. Lấy vỏ chai “có eo” bằng nhôm lần đầu được giới thiệu vào năm 2005 và đã lại được tung ra trong dịp Olympic vừa qua tại Trung Quốc làm ví dụ.

Từ góc nhìn thương hiệu, đây là bản cập nhật đầy “gợi cảm” của chiếc chai thủy tinh cổ điển, đem lại cảm giác hiện đại hơn, nhưng lại có chi phí sản xuất rẻ hơn. Từ phương diện trải nghiệm, chiếc chai này tạo cảm giác mát lành hơn chai thủy tinh, đồng thời nắp chai có thể đậy lại được. Còn từ phương diện tính bền vững, chai nhôm được sản xuất bằng vật liệu tái chế và bản thân chai này cũng có thể tái chế.

Tương tự, một loạt máy làm lạnh được thiết kế mới với vẻ ngoài bóng bẩy cũng giúp đem lại cho thương hiệu một hình ảnh rắn rỏi hơn. Thêm vào đó, những máy làm lạnh này được sử dụng các công nghệ mới giúp làm giảm tiêu thụ nhiên liệu từ 30 – 40%.
Giải quyết hài hòa các mối quan hệ

Dự án thiết kế máy làm lạnh mới cũng phản ánh những gì mà Butler đã học được trong quá trình làm việc giữa những nguồn áp lực xuất phát từ những mối quan hệ đối tác phức tạp của Coca-Cola.

Hãng không sở hữu các máy làm lạnh, thay vào đó những máy này được các cửa hàng bán lẻ khác nhau tự mua. Trong khi Coca-Cola muốn có những máy làm lạnh mới được lắp đặt tại mọi cửa hàng để có được hình ảnh thương hiệu thống nhất, hãng không thể buộc các đối tác bán lẻ phải làm theo.

Đối với những cửa hàng không muốn đầu tư mới hoàn toàn máy làm lạnh, đội thiết kế của Butler đã thiết kết một bộ tấm panel có thể dùng để gắn vào những chiếc máy làm lạnh cũ, giúp chúng có vẻ ngoài hiện đại hơn như họ muốn.

Một ví dụ khác về cách giải quyết công việc giữa các nguồn áp lực khác nhau trong Coca-Cola là một công cụ phần mềm dựa trên web mà Butler gọi là Máy Thiết kế. Công cụng này cho phép các nhà thiết kế tại các đối tác đóng chai của Coca-Cola có thể tạo ra mẫu trai mới hoặc nhãn hàng mới trên chai hoặc thậm chí các poster quảng cáo.

Nhờ các thông số đã được nhập vào công cụ này, thiết kế cuối cùng của các nhà đóng chai sẽ luôn tuân thủ các tiêu chuẩn toàn cầu do đội thiết kế của Coca-Cola đã xác lập. Công nghệ web 2.0 cho phép các giám đốc thương hiệu của hãng không cần phải thực hiện các biện pháp kiểm soát, đồng thời tạo ra sự linh hoạt thương hiệu lớn hơn

(Theo MarketingVietnam)

Marketing trong thời kỳ khủng hoảng (tổng hợp)

(Để download: ấn chuột phải, chọn “Save link as”)

Marketing trong thoi ky khung hoang

Online Marketing & PR

(Để download: ấn chuột phải, chọn “save link as”)

Marketing online 2.0

TÍNH TOÁN HIỆU QUẢ CỦA ONLINE PR

(V)

Truyền miệng, theo cách truyền thống hay theo cách mới (KTS), đều có sức mạnh vô cùng lớn trong việc tạo ra danh tiếng/tai tiếng đối với thương hiệu và sức mua của khách hàng

Bảng 11: Kế hoạch gây Ảnh hưởng – Ogilvy 360^o

LẮNG NGHE	LẬP KẾ HOẠCH	THU HÚT
        Đối thoại/trao đổi         Các bài phát thanh trực tiếp         Kiểm soát khủng hoảng	        Kế hoạch thu hút người gây ảnh hưởng         Bản đồ mạng lưới         Kế hoạch hiển thị	        Cùng lập, thiết kế kế hoạch quản lý chương trình         Sự kiện xã hội         Nội dung video: hồi, đoạn, kênh băng thông rộng         Quản lý & Thiết kế của cộng đồng         Chương trình thu hút các Blogger và những người có ảnh hưởng         Khởi động mạng xã hội         Quản lý danh tiếng bằng công cụ tìm kiếm

Trong thời điểm suy thoái kinh tế, áp lực về ngân sách PR và marketing đồng nghĩa với việc cần thiết thúc đẩy những người ủng hộ thương hiệu bất cứ khi nào, và tại đâu. Truyền miệng theo kiểu truyền thống luôn là một kênh và sự tăng nhanh của các mạng xã hội kts mang lại một phương tiện mới rất hữu hiệu.

Dưới đây là kế hoạch 3 bước bạn có thể thực hiện:

-       Lắng nghe: theo dõi truyền thông xã hội bao gồm cả blog, Twitter, mạng xã hội, trang chia sẻ video, hình ảnh, địa chỉ web, kết quả tìm kiếm.

-       Lập kế hoạch: Tìm và phân tích những người có ảnh hưởng và kênh họ sử dụng. Thiết kế kế hoạch thu hút những người này bằng việc sử dụng bảng Kiểm soát Người gây ảnh hưởng (Influencer Audit) và Chỉ số ảnh hưởng (Influencer Quotient).

-       Thu hút: các mối quan hệ với blogger, hỗ trợ người yêu thích thương hiệu của bạn trên mạng, tạo ra các blog mới…thu hút có nghĩa rằng mở rộng đối thoại, đưa ra các nội dung liên quan hoặc khuyến khích mọi người chia sẻ ý kiến, viết bài.

(Nguồn: Ogilvy on Recession)

GIẢI OLYMPIC MẠNG XÃ HỘI

Lenovo cần ý tưởng định vị họ không chỉ là công ty cung cấp máy tính cho Olympics mà còn hơn thế nữa. Họ muốn đưa việc tài trợ toàn bộ Olympic vào cuộc sống theo cách khiến mọi người nhận ra thương hiệu Lenovo, kết hợp thương hiệu với câu chuyện Olympic Bắc Kinh 2008 đã được hỗ trợ đặc biệt bằng công nghệ mà chưa giải Olympic nào có được. Để làm được điều này, Ogilvy PR làm việc với khách hàng phát triển khái niệm “Tiếng nói Olympic”, một chiến dịch đầy tham vọng tuyển mộ 100 vận động viên Olympic trên khắp thế giới kể về hành trình tới Bắc Kinh của họ. Dựa trên ý tưởng: các câu chuyện thực tế của những vận động viên có thật sẽ có sức mạnh gấp nhiều lần các chương trình marketing thông thường, mục tiêu là đưa các vận động viên gần lại với nhau trong một chiến dịch được hỗ trợ bằng mạng xã hội trên phạm vi toàn cầu – một ý tưởng chưa từng được thực hiện tại bất kỳ kỳ thế vận hội Olympic nào. Một mục đích khác là làm nổi bật laptop mới nhất (Ideapad) của Lenovo thông qua câu chuyện về việc sử dụng nó của các vận động viên.

(Nguồn: Ogilvy on Recession)

MICROSOFT OFFICE & DINKI

Dưới đây là một ví dụ đã dành được giải thưởng Hiệu quả Marketing châu Á của bộ phận PR Olgivy, trong việc thúc đẩy khán giả nhằm tạo sự quan tâm và các cuộc tranh luận – một ví dụ điển hình về sử dụng ngân sách thấp và hợp lý.  Nó giúp chúng tôi nhớ lại một điều: PR hiệu quả phải gắn với văn hóa và hệ tư tưởng hiện đại, dù đối tượng là nhóm đầu tư hay là cả một đất nước.

Microsoft cam kết sẽ xây dựng yêu cầu cho phiên bản tiếp theo của Office 2007. Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với thách thức to lớn đến từ “sự bất ổn của thị trường”, trong khi người sử dụng PC với phiên bản cũ của phần mềm này chưa thấy cần thiết phải nâng cấp. Với nỗ lực để không trở thành nạn nhân trong thành công của chính mình, Microsoft cần nhanh chóng thay đổi suy nghĩ của khách hàng từ “tại sao tôi phải nâng cấp?” và “có vấn đề gì với phiên bản cũ của tôi?” thành “tôi nóng lòng mong chờ phiên bản Office mới!”.

Ogilvy PR Australia hình thành ý tưởng “Tiếng Australia bản xứ”, một chiến dịch tập trung vào ngôn ngữ Australia bản xứ trong Office 2007. Microsoft Office không nhận ra cách đánh vần trong tiếng Australia các từ như ‘organise’ (tổ chức, Anh-Mỹ: Organize) và ‘colour’ (màu sắc, Anh-Mỹ: color), cũng như không có tiếng lóng, tục ngữ Australia trong từ điển. Tiếng bản xứ liên quan chặt chẽ với văn hóa, như tiếng lóng Cajun của Louisiana hay khu đông London; và Australia cũng có thứ ngôn ngữ của riêng mình.

Do đó, ý tưởng là xây dựng một hồ sơ chi tiết, các cuộc tranh luận sôi động nằm xác định những từ được yêu thích nhất của Australia, mà không có trong Office 2007. Nó gắn với thông điệp rằng Microsoft vẫn đang nỗ lực để cải thiện. Chúng tôi tập hợp được 50 từ phổ biến nhất như: jackaroo, cooee, dag, g’day, dinky-di, chippy và trackies, – những từ hiện đang bị gạch chân bằng dấu đỏ, báo hiệu rằng từ này bị viết sai (chức năng “spelling and grammar”).

Ogilvy PR xác định những người có ảnh hưởng, từ lĩnh vực kinh doanh tới truyền hình, chuyên gia ngôn ngữ, với yêu cầu hỗ trợ hạn chế số từ xuống 25. Sau đó Ogilvy khởi xướng cuộc tranh luận mang tầm quốc gia về những từ nào nên được đưa vào từ điển của Microsoft Office 2007 như là biểu hiện của văn hóa Australia. Cuối cùng, nó được đưa ra trưng cầu dân ý, với 25,000 phiếu đăng ký trên trang web của Microsoft.

Trong suốt quá trình, khách hàng giữ vai trò chủ đạo, và quá trình này trở thành một câu chuyện, từ định nghĩa, đánh giá tới tranh luận và cuối cùng là bỏ phiếu. Câu chuyện này giúp tăng 82% độ bao phủ truyền thông.

(Nguồn: Ogilvy on Recession)

PR QUẢN LÝ KHỦNG HOẢNG TRONG SUY THOÁI

(IV)

Khủng hoảng kinh tế tạo ra sự lo lắng cho người lao động và các nhà đầu tư cũng như những cổ đông. Ví dụ:

- Người lao động: công việc không bảo đảm, các vấn đề về lương hưu, bạo lực nơi làm việc (báo thù do mất việc).

- Cổ đông: mất tiền đầu tư.

- Các nhà phân tích: phải biết theo dõi các tác động có thể sẽ xấu hơn cũng như những phục hồi gần đây nằm thống nhất dư luận.

- Khách hàng/Người tiêu dùng: quan tâm tới giá cả nhiều hơn; mức độ an toàn của sản phẩm (lo sợ các công ty sử dụng nguyên liệu kém chất lượng); giá trị sản phẩm đi xuống (dịch vụ tài chính).

- Đối tác (Vd: nhà phân phối & marketing): quan tâm tới các sự hỗ trợ, khả năng chi trả, yêu cầu đàm phán lại về giá.

- Truyền thông: theo dõi các dấu hiệu yếu, có vấn đề liên quan tới kết quả tài chính, tình trạng dư thừa, cho nhân công nghỉ việc, và việc sáp nhập, mua lại doanh nghiệp.

- Nghiệp đoàn: theo dõi các dấu hiệu dư thừa và chuẩn bị đàm phán.

- Nhà quản lý: dựa trên nền công nghiệp, quan tâm tới diễn biến, mức độ an toàn, và mong chờ quyền lợi khách hàng và người tiêu dùng cao hơn nữa.

- Các đối thủ cạnh tranh: có thể sẽ tấn công; tìm kiếm sự khác biệt giữa các DN cùng ngành nằm tạo nên sức mạnh của mình và khiến đối thủ yếu đi.

- Cộng đồng: mất việc; thất thu thuế, giá trị tài sản giảm; tỷ lệ tội phạm tăng.

QUẢN LÝ VẤN ĐỀ VÀ KHỦNG HOẢNG TRONG TRUYỀN THÔNG MẠNG XÃ HỘI

Trong thời điểm hiện tại, quản lý vấn đề và khủng hoảng tập trung mạnh vào mạng xã hội. Các nghiệp đoàn sử dụng video trên YouTube. Khách hàng đánh dấu “tag” ảnh với tên thương hiệu và mô tả những vi phạm của thương hiệu đó. Mạng xã hội tạo “đất” để người sử dụng tấn công một thương hiệu. Công cụ tìm kiếm có thể mang lại những kết quả bất lợi đối với các công ty – một khi người khởi xướng lại là thành phần cốt cán của công ty đó. Các Blogger có thể tạo nên nên cuộc tổng tấn công mang tính toàn cầu chỉ trong một ngày.

Về gói trợ giúp các công ty công nghiệp Ôtô & mạng xã hội

Khi các nhà lãnh đạo của Ford, GM và Chrysler tới Thượng viện Mỹ để yêu cầu gói trợ giúp trị giá 25 tỷ USD, lần đầu xuất hiện của họ mang lại kết quả không tốt. Những thắc mắc về chuyên cơ riêng, thiếu kế hoạch cụ thể đã khiến họ thất bại. Nhưng lần thứ hai, họ đã có chuẩn bị tốt hơn trước khi tới cuộc họp. Và lần này, họ đã tạo đà dư luận tốt hơn.

Ford nhanh chóng tiếp cận mạng xã hội. Họ mở một website với các câu trả lời của CEO, kế hoạch phục hồi, và tải video lên trang YouTube.

Khi một blogger rất có ảnh hưởng (Robert Scoble) chỉ trích Ford, người đứng đầu bộ phận quan hệ công chúng của Ford, Scott Monty, đã ngay lập tức có phản hồi. Robert (Nick: “The Scobleizer”) hiểu được nỗ lực đó của Ford, đã viết: “Tôi nghĩ rằng việc ông dành thời gian cuối tuần (thứ 7) để trả lời trên blog của tôi là một việc làm đáng trân trọng. Nó có nghĩa rằng Ford đang thay đổi, biết lắng nghe và thấu hiểu hơn thị trường của mình.”

Yếu tố biết lắng nghe là hoàn toàn mới và cần thiết trong việc xây dựng danh tiếng và marketing cho thương hiệu, do đó cũng được gọi là Web 2.0. Việc đưa thông điệp trực tiếp tới phân khúc mục tiêu đã không còn là đủ nữa; các thương hiệu cần tạo nên sự tôn trọng trên cả 2 phương diện tốt – chưa tốt bằng sự minh bạch, rõ ràng. “Bây giờ, ngoài việc kể các câu chuyện tốt về DN mình, họ còn cần kể các câu chuyện đáng tin nữa.” tác giả Pete Blackwell đã viết như vậy trong cuốn sách “Thỏa mãn khách hàng” của mình. “Tin tưởng tạo nên quy luật, các câu chuyện của Dn không tạo nên điều này nếu không có sự minh bạch xác thực, không nghe và phản hồi khách hàng, nếu không được xác nhận tích cực bởi khách hàng khi nói chuyện với nhau, thì đó cũng chỉ là một câu chuyện “dỏm” mà thôi. Và khách hàng sẽ nhìn ra ngay.”

Danh tiếng & Tìm kiếm

Ford và GM trả tiền cho việc tìm kiếm từ khóa trên Google, với những từ như: “trợ giúp ôtô”, GM “thực tế và ảo tưởng” và “Câu chuyện về Ford” liên kết với các website khác.

KẾ HOẠCH TRUYỀN THÔNG XÃ HỘI TRONG KHỦNG HOẢNG

Để chuẩn bị giải quyết các vấn đề gai góc liên quan tới cuộc suy thoái này và sau đó, cần có các công cụ mới nhằm vượt qua.

CHUẨN BỊ CHO KHỦNG HOẢNG

Giám sát: theo ngày, theo tuần các báo cáo về các chủ đề, cuộc đối thoại trên truyền thông xã hội (blogs, micro-blog (Twitter), bảng tin, hình ảnh, trang chia sẻ hình ảnh, mạng xã hội và wiki). Bao gồm đánh giá về mức độ, tinh thần chung, và các chủ đề được đưa ra cũng như các xu hướng liên quan. Có thể sử dụng công cụ Ogilvy PR Conversation Snapshot để thực hiện.

Thành lập đội giải quyết khủng hoảng trên mạng (wiki) hoặc các trang chia sẻ

Thành lập đội chống khủng hoảng trước khi bạn phải đối mặt với nó. Tạo các website, hoặc Wiki, nơi bạn lưu giữ các kế hoạch, các tài liệu tham khảo, địa chỉ liên lạc và hướng dẫn. Với Wiki, các thành viên có thể đăng tải file, các nghiên cứu, các bài viết hay và các bên có thể đọc cũng như tải về. Đây là một đội chia sẻ sống động nhất, năng động nhất và thực tiễn nhất trên internet.

Tạo ra “Web dự trù”

Tạo website dự trù trong trường hợp khẩn thiết mà mọi người chưa thể truy cập được. Trong trang này, chuẩn bị tất cả mọi thứ cho độc giả, giúp họ tìm kiếm nhanh chóng một khi khủng hoảng xảy ra. Bạn có thể thay đổi và cập nhật trên site này trước khi cho nó hoạt động. Nó giúp tập trung khách hàng cũng như truyền thông vào một nơi. Điều này tốt hơn rất nhiều việc bạn phải gọi điện hoặc email cho mọi người.

Nhận diện người gây ảnh hưởng và phân tích tác động

Biết họ là ai, cố gắng phát triển mối quan hệ trước khi khủng hoảng tác động. Sử dụng các công cụ như Kiểm soát người gây ảnh hưởng (Influencer Audit) và Chỉ số ảnh hưởng (Influencer Quotient) của Ogilvy PR.

Bản chính sách hướng tới truyền thông xã hội và blog của doanh nghiệp

Có các bản giới thiệu, hướng dẫn về doanh nghiệp, đặt ra các nguyên tắc trước khi khủng hoảng diễn ra. Phổ biến và bàn về các nguyên tắc này theo từng thời kỳ để cán bộ công nhân viên hiểu những điều họ có thể và không thể làm được, bởi không chỉ hướng thông tin ra ngoài, bạn còn cần làm điều này với chính nội bộ tổ chức của mình.

Thực hành Giả định

Bạn chỉ có thể đột phá trong hệ thông một khi thử thực hiện các giả định có thể xảy ra.

2. Giải quyết khủng hoảng

Đưa “Web dự trù” vào hoạt động

Cập nhật các nội dung chi tiết, có liên quan. Chuyển hướng tất cả độc giả từ website cũ của DN, các kênh liên hệ khác sang web mới này.

Thu hút các Blogger và người sử dụng Twitter

Thu hút những blogger có ảnh hưởng mà bạn đã nhận định trước đó. Liên hệ trực tiếp và đơn lẻ với từng người.

SEM & Tag

Sử dụng kỹ năng tìm kiếm nhằm cân bằng các thiệt hại hiển thị trong kết quả tìm kiếm. Đảm bảo rằng thông điệp và câu chuyện (đầy đủ) của bạn xuất hiện trên truyền thông cũng như trên trang web của người chỉ trích. Mua lại từ khóa.

Thu hút người lao động & Công chúng

Thông qua Blog hoặc phần Hỏi Đáp. Sử dụng thời gian thật để dập tắt tin đồn cũng như những hiểu lầm đáng tiếc là vô cùng quan trọng. Đừng chờ tới thời điểm bạn tổ chức một cuộc họp báo để đưa ra thông tin. Hãy tạo ra ngay một thông cáo báo chí mạng, một dạng mới sẽ rất có ích, như video, liên kết tới bên thứ 3 và các thành phần khác dễ dàng cập nhật.

Tại công ty giày Zappos, khi cần phải cắt giảm trong khủng hoảng, CEO đã trao đổi thẳng thắn, rõ ràng và minh bạch với người lao động, đồng thời các vấn đề này cũng được công khai với toàn thế giới. Bản thân khách hàng cũng cảm nhận được sự khó khăn, và thể hiện sự đồng cảm, hỗ trợ thay vì công kích CEO với quyết định không hề đơn giản đó.

Tăng nhu cầu về tính Hiệu quả trong khủng hoảng

Với áp lực khủng khiếp về chi tiêu ngân sách marketing cộng đồng, việc có những lựa chọn sáng suốt và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cao là yêu cầu bắt buộc. Trong lịch sử, người hoạt động PR rất khó tính toán chính xác mức độ tác động, hiệu quả của các chương trình đem lại. So sánh với quảng cáo, bạn nhìn vào một tờ báo và có thể nói: “hãy tưởng tượng, nếu phải quảng cáo tại trang này, sẽ tốn $100,000.” Tuy nhiên, tính hiệu quả của của một câu chuyện mới không tương đương với quảng cáo trả tiền. Giá trị “thu được từ truyền thông” hoặc có được những bài báo mang tính tích cực trong tạp chí, báo ngày có thể có tác dụng hơn nhiều lần mức bạn chi trả để có một quảng cáo với không gian tương tự.

Có một phương pháp tốt hơn để tính toán mức độ tác động đối với khán giả mục tiêu; chương trình, chiến dịch PR này có làm tăng mức độ nhận thức? Thay đổi quan điểm, ý kiến? Gây ảnh hưởng tới quyết định mua? Mặc dù nhiều người hoạt động PR hiểu rằng cần phải nắm được điều đó trước tiên và sau khi đánh giá, có rất ít người đầu tư làm việc này. Tuy vậy, tác động KTS có thể mang lại sự đột phá.

Khi bạn chuyển việc “truyền miệng” từ bộ phận PR và đưa chúng vào thế giới số, bạn có thể bắt đầu kiểm tra, kiểm soát mức độ các cuộc trao đổi trên mạng. Bạn có thể thấy liệu nỗ lực PR có tăng không dựa trên khối lượng hay mức độ biến đổi của các cuộc trao đổi trên mạng này. Nếu thành công, nhiệm vụ của bạn chỉ là đo lường mức độ quan tâm, cảm xúc và mục đích bằng cách lắng nghe các cuộc nói chuyện đó.

Các kênh truyền thông xã hội số mang lại cơ hội tạo ra và tham gia các cuộc trao đổi của khách hàng trên khía cạnh thương hiệu bảo vệ nỗ lực marketing của bạn, cơ hội để tăng ảnh hưởng là không loại trừ trong thế giới số.

(Nguồn: Ogilvy on recession)

Để chuẩn bị giải quyết các vấn đề gai góc liên quan tới cuộc suy thoái này và sau đó, cần có các công cụ mới nhằm vượt qua.

1. Chuẩn bị cho Khủng hoảng

Giám sát: theo ngày, theo tuần các báo cáo về các chủ đề, cuộc đối thoại trên truyền thông xã hội (blogs, micro-blog (Twitter), bảng tin, hình ảnh, trang chia sẻ hình ảnh, mạng xã hội và wiki). Bao gồm đánh giá về mức độ, tinh thần chung, và các chủ đề được đưa ra cũng như các xu hướng liên quan. Có thể sử dụng công cụ Ogilvy PR Conversation Snapshot để thực hiện.

Thành lập đội giải quyết khủng hoảng trên mạng (wiki) hoặc các trang chia sẻ

Thành lập đội chống khủng hoảng trước khi bạn phải đối mặt với nó. Tạo các website, hoặc Wiki, nơi bạn lưu giữ các kế hoạch, các tài liệu tham khảo, địa chỉ liên lạc và hướng dẫn. Với Wiki, các thành viên có thể đăng tải file, các nghiên cứu, các bài viết hay và các bên có thể đọc cũng như tải về. Đây là một đội chia sẻ sống động nhất, năng động nhất và thực tiễn nhất trên internet.

Tạo ra “Web dự trù”

Tạo website dự trù trong trường hợp khẩn thiết mà mọi người chưa thể truy cập được. Trong trang này, chuẩn bị tất cả mọi thứ cho độc giả, giúp họ tìm kiếm nhanh chóng một khi khủng hoảng xảy ra. Bạn có thể thay đổi và cập nhật trên site này trước khi cho nó hoạt động. Nó giúp tập trung khách hàng cũng như truyền thông vào một nơi. Điều này tốt hơn rất nhiều việc bạn phải gọi điện hoặc email cho mọi người.

Nhận diện người gây ảnh hưởng và phân tích tác động

Biết họ là ai, cố gắng phát triển mối quan hệ trước khi khủng hoảng tác động. Sử dụng các công cụ như Kiểm soát người gây ảnh hưởng (Influencer Audit) và Chỉ số ảnh hưởng (Influencer Quotient) của Ogilvy PR.

Bản chính sách hướng tới truyền thông xã hội và blog của doanh nghiệp

Có các bản giới thiệu, hướng dẫn về doanh nghiệp, đặt ra các nguyên tắc trước khi khủng hoảng diễn ra. Phổ biến và bàn về các nguyên tắc này theo từng thời kỳ để cán bộ công nhân viên hiểu những điều họ có thể và không thể làm được, bởi không chỉ hướng thông tin ra ngoài, bạn còn cần làm điều này với chính nội bộ tổ chức của mình.

Thực hành Giả định

Bạn chỉ có thể đột phá trong hệ thông một khi thử thực hiện các giả định có thể xảy ra.

Bảng 9:

XẢY RA KHỦNG HOẢNG

KHỦNG HOẢNG

Báo cáo tuần

Báo cáo ngày/giờ

Điều phối blog/kiểm soát tin tức online

Kiểm soát >

Thiết lập trang web hợp tác giải quyết Khủng hoảng

Sử dụng web hợp tác để quản lý Chiến lược Cộng đồng

Cập nhật trang Khách hàng với thông điệp khủng hoảng

Phản ứng >

Làm “Web dự trù”

Đưa “Web dự trù” vào sử dụng

Marketing từ chìa khóa: cho trang web về Khủng hoảng

QC trên mạng: trên Blog và Website phù hợp

Vào blog các KH

Sử dụng blog KH như diễn đàn để phản hồi

Phát triển dsách blogger có ảnh hưởng

Định hướng blogger/nhận xét trên blog

Thúc đẩy >

Đóng góp >

2. Giải quyết khủng hoảng

Đưa “Web dự trù” vào hoạt động

Cập nhật các nội dung chi tiết, có liên quan. Chuyển hướng tất cả độc giả từ website cũ của DN, các kênh liên hệ khác sang web mới này.

Thu hút các Blogger và người sử dụng Twitter

Thu hút những blogger có ảnh hưởng mà bạn đã nhận định trước đó. Liên hệ trực tiếp và đơn lẻ với từng người.

SEM & Tag

Sử dụng kỹ năng tìm kiếm nhằm cân bằng các thiệt hại hiển thị trong kết quả tìm kiếm. Đảm bảo rằng thông điệp và câu chuyện (đầy đủ) của bạn xuất hiện trên truyền thông cũng như trên trang web của người chỉ trích. Mua lại từ khóa.

Thu hút người lao động & Công chúng

Thông qua Blog hoặc phần Hỏi Đáp. Sử dụng thời gian thật để dập tắt tin đồn cũng như những hiểu lầm đáng tiếc là vô cùng quan trọng. Đừng chờ tới thời điểm bạn tổ chức một cuộc họp báo để đưa ra thông tin. Hãy tạo ra ngay một thông cáo báo chí mạng, một dạng mới sẽ rất có ích, như video, liên kết tới bên thứ 3 và các thành phần khác dễ dàng cập nhật.

Khi CEO của công ty giày Zappos quyết định cần cắt giảm nhân công trong thời điểm khủng hoảng, ông đã chia sẻ trên blog với khách hàng, với thế giới về “nỗi đau” này.

Tại công ty giày Zappos, khi cần phải cắt giảm trong khủng hoảng, CEO đã trao đổi thẳng thắn, rõ ràng và minh bạch với người lao động, đồng thời các vấn đề này cũng được công khai với toàn thế giới. Bản thân khách hàng cũng cảm nhận được sự khó khăn, và thể hiện sự đồng cảm, hỗ trợ thay vì công kích CEO với quyết định không hề đơn giản đó.

Tăng nhu cầu về tính Hiệu quả trong khủng hoảng

Với áp lực khủng khiếp về chi tiêu ngân sách marketing cộng đồng, việc có những lựa chọn sáng suốt và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cao là yêu cầu bắt buộc. Trong lịch sử, người hoạt động PR rất khó tính toán chính xác mức độ tác động, hiệu quả của các chương trình đem lại. So sánh với quảng cáo, bạn nhìn vào một tờ báo và có thể nói: “hãy tưởng tượng, nếu phải quảng cáo tại trang này, sẽ tốn $100,000.” Tuy nhiên, tính hiệu quả của của một câu chuyện mới không tương đương với quảng cáo trả tiền. Giá trị “thu được từ truyền thông” hoặc có được những bài báo mang tính tích cực trong tạp chí, báo ngày có thể có tác dụng hơn nhiều lần mức bạn chi trả để có một quảng cáo với không gian tương tự.

Có một phương pháp tốt hơn để tính toán mức độ tác động đối với khán giả mục tiêu; chương trình, chiến dịch PR này có làm tăng mức độ nhận thức? Thay đổi quan điểm, ý kiến? Gây ảnh hưởng tới quyết định mua? Mặc dù nhiều người hoạt động PR hiểu rằng cần phải nắm được điều đó trước tiên và sau khi đánh giá, có rất ít người đầu tư làm việc này. Tuy vậy, tác động KTS có thể mang lại sự đột phá.

Khi bạn chuyển việc “truyền miệng” từ bộ phận PR và đưa chúng vào thế giới số, bạn có thể bắt đầu kiểm tra, kiểm soát mức độ các cuộc trao đổi trên mạng. Bạn có thể thấy liệu nỗ lực PR có tăng không dựa trên khối lượng hay mức độ biến đổi của các cuộc trao đổi trên mạng này. Nếu thành công, nhiệm vụ của bạn chỉ là đo lường mức độ quan tâm, cảm xúc và mục đích bằng cách lắng nghe các cuộc nói chuyện đó.

Các kênh truyền thông xã hội số mang lại cơ hội tạo ra và tham gia các cuộc trao đổi của khách hàng trên khía cạnh thương hiệu bảo vệ nỗ lực marketing của bạn, cơ hội để tăng ảnh hưởng là không loại trừ trong thế giới số.